Por Urbano Rubio Arconada
«El problema inminente es financiero (…), pero su credibilidad, sostenibilidad y prosperidad pasan por hacer mucho más que cambios de nombres en el organigrama (…); por hacer las cosas bien, conforme a criterios de eficiencia»
Hay dos noticias recientes que atentan gravemente la salud de Duro Felguera.
Una es la que la Audiencia envía al banquillo a la compañía, y apunta a una maniobra de una supuesta «corrupción» en Venezuela. Y la segunda es que se ha publicado las pérdidas del ejercicio 2023, que suman 22 millones en plena reestructuración. La empresa asturiana suma este negativo resultado a los 144 millones de deuda que acumulaba y anuncia el cese del consejero delegado.
Los nuevos accionistas han confirmado sus peores dudas sobre la gestión actual, y por eso la máxima propietaria, la constructora mexicana Prodi, parece que prepara su desembarco en el Consejo de Administración, con la necesidad de lograr 350 millones de avales. Ahora queda la asignatura pendiente, que es el devolver 100 millones a la SEPI, que puso para rescatar la empresa en 2021, a los que añadió posteriormente otros veinte millones, y otros seis millones que puso el Principado de Asturias (SRP). Como ya decía Carmen Calvo, «el dinero público no es de nadie»; o, como me dice un buen amigo, «si la SEPI se hiciese cargo del desierto, en poco tiempo habría escasez de arena».
El rescate del Estado llegó después de que la multinacional asturiana llegara a un acuerdo con la banca acreedora por la quita de 85 millones de deuda (el 75%), con la condición de que accionistas inyectasen otros 126 millones de capital. Desde que se cerrara la ampliación, y debido al afloramiento del deterioro de los resultados, se provocó la estampida de inversores, lo que hizo que el valor de la acción de la compañía bajara de 5,25 euros en enero del 2014, al desplome del 0,011 al cierre de 18 de diciembre de 2018.
El problema inminente de Duro es financiero, eso es incuestionable. Pero, y con las reservas lógicas de poder equivocarme, en mi opinión, su credibilidad, sostenibilidad y prosperidad pasan por hacer mucho más que cambios de nombres en el organigrama. No se trata de ahorrar en papel o en llamadas telefónicas, sino en hacer las cosas bien, conforme a criterios de eficiencia. Los resultados no pasan por controlar a los controladores, ni de reunirse para organizar reuniones. Pues ocurre que la sobreverificación de chequeos suele convulsionar una gestión que obliga a perder la esencia del ingenio, de la proactividad y de la pericia, lo que hace actuar como autómatas eludiendo decisiones de riesgo. Lo que se dice vulgarmente, «no me complico, actúo por el libro».
Lo que suele ocurrir en compañías de larga trayectoria es que se manejan tics de mala gestión enquistados, que se deben sacudir con determinación. Las empresas de éxito lo consiguen mediante una gestión participativa, con una estrategia tecnológica definida, con bases de datos propias que son el pilar de la gestión del conocimiento. Con una información abierta, con trazabilidad, retroalimentación independiente y veraz, que fluya por todas las áreas productivas y administrativas, que origine certeza en las decisiones y evite la dispersión de responsabilidades. Los plazos de entrega no se consiguen con voluntariosos hitos a conveniencia, se alcanzan con una estrategia sería de control de proyectos, con datos integrados y función autónoma.
Desde mi punto de vista, la solución está en los procesos de trabajo más que en reasignar responsables. Se necesita inyectar en vena nueva savia productiva e innovadora para injertarla en la experiencia acumulada. Es indispensable crear una estructura dinámica, sin contaminaciones, condicionamientos o intereses de taifas. Con interrelación interdisciplinar, integrada e integral. Definiendo claramente el margen; y si se quiere ir a pérdidas, entonces, hay que estar preparado para «la guerra». Y eso significa no acumular déficits a la vez que avanza el proyecto para evitar plantear reclamaciones económicas cuando se deja de tener fuerza en la «propiedad». La tendencia de las grandes compañías de ingeniería es la de migrar de contratos exclusivamente “llave en mano”, con excesivos riesgos de garantías y compromisos, a una modalidad contractual que va desde lo conceptual a la puesta en marcha: ingeniería, gestión compras, dirección de construcción y puesta en marcha. Eliminando tiempos muertos y procesos incapaces, y recursos redundantes o devaluados profesionalmente. Con un área de ingeniería propio que opere conforme a las nuevas reglas de comunicación y de tecnología punta en el diseño de plantas industriales.
Duro Felguera no se arregla sólo con dinero, necesita rearmarse con sistemas de arquitectura empresarial de alto nivel, para batirse – sin desventajas- con las compañías de ingeniería en todo el mundo. Las soluciones, no son mágicas ni inmediatas, no vendrán por auxilio de ningún divino, ni de súper expertos de copia y pego. Los remedios aparecen cuando se genera creatividad, confianza y mejora continua, derogando la complacencia y el tedio. Pese al millonario rescate del Estado, la mala gestión, los sueldazos de su cúpula, el rio de despidos, y sus ataduras de deudas dejan a la sociedad asturiana herida de gravedad.
